Liderlik
Bir araştırmada Türk liderlerde istenmeyen özelliklerin şunlar olduğu saptanmıştır.
- Şeffaf olmayan, iğneleyici, ima edici iletişim tarzı,
- Asosyal,
- Narsist kimlik, yüksek ego,
- Mobbing yapan,
- İş birliğine muhalif,
- Kendi öğrendiklerinin dışına çıkmayan, gelişime kapalı,
- Gergin, asık suratlı, ben merkezci, kaba, baskıcı, şüpheci, her detaya burnunu sokan.
Aynı araştırmada liderlerde beklenen yetkinlikler şöyle sıralanmıştır. - İletişim, dinleme,
- Duygusal zekâ, empati,
- Değişimi yönetme, yenilikçilik kültürünü yeşertme,
- Çalışanlara önderlik etme, rol modeli olma,
- Katılımcı, ortak aklın hâkim olduğu yönetim tarzını benimseme,
- Olumlu, adaletli iklim yaratma,
- Yetenekli çalışanları kurumda tutma,
- Çalışan, müşteri, tedarikçi ve diğer paydaşların memnuniyetini sağlama,
- Tercih edilen şirket olma seviyesine ulaşma.
Bir araştırma beyaz yakada işten ayrılmanın nedenleri olarak şu saptamaları yapmıştır. - Kişisel gelişime yatırım yapılmaması,
- Doğru ve şeffaf geri bildirim aktarılmaması,
- Adaletsiz yönetimin olması,
- Ortak aklın olmaması,
- Mobbing yapılması,
- Dinlenilmemesi,
- Maddi hakların rekabetçi olmaması,
- Kariyer olanaklarının olmaması ya da kısıtlı olması,
- Organizasyonel yapının aşırı hiyerarşik ve dikey olması, akıl üretmek yerine talimatı yerine getirme odaklı kültürün hâkim olması.
Otorite ve Güç
Otorite ve güç iki ayrı kavramdır. Otorite organizasyon şemasındaki yeriniz, görev unvanınız ve tanımlanmış yetki seviyenizdir. Güç ise kişide bulunan ekonomik, sosyal ya da bilgi seviyesidir. Bizim kültürümüzde bilgi gücü genellikle önemsenen bir güç değildir, ancak sürdürülebilir ve verimli çalışan kurumlarda bilgi gücünün her şeyden önce geldiği defalarca kanıtlanmıştır. Patron ve lider kimlikli insanlar bilgili ve vizyonu geniş insan olmak zorundadırlar, aksi durum ise sürdürülebilirliğin önemli engelidir.
İletişim, Geri Bildirim ve Güven
İletişimin sağlıklı olmasının başında odaklı dinleme gelir. Bu da lider ile çalışan arasındaki en önemli öge olan güveni sağlar ve açık, şeffaf geri bildirimle bütünleşince ortama olumlu iklim egemen olur.
Ülkemizde beş bine yakın patron, lider ve üst yönetici ile yapılan bir çalışmada genel özellikler şöyle çıkmıştır:
- %53: Otokratik lider; dediğim dedik çaldığım düdük, ya bu deveyi güdersin ya bu diyardan gidersin tarzı liderliktir. Otokratik liderler korkuya dayalı yönetim tarzını belirler. Bu da çalışanlar arasında işi iyi yapmak yerine hata yapmama eğilimine dönüşür ve güvensiz bir iklim oluşur.
- %25: Babacan lider; çalışanlarına “SİZ”, kendisine “BEN” diye bakmayan, tüm kuruma “BİZ” diye bakan liderdir. Babacan liderlik, genellikle güvene dayalı bir ortam yaratır.
- %14: Danışan lider; karar alma süreçlerinde çalışanlarının görüşlerine ve önerilerine önem veren liderlik tarzıdır. Danışan liderlik iş birliğini, katılımı ve ekip ruhunu ön plana çıkararak daha demokratik bir yönetim anlayışı sunar.
- % 8: Demokratik lider; ekibini katılımcı, yaratıcı olmaya motive eden, şeffaf iletişim ve işbirliğini ön planda tutan liderlik tarzıdır.
Görüldüğü üzere liderlerimizin yarısından fazlası “ortak akıl” ilkesine uymak yerine “ben emir veririm onlar yapar” şeklinde davranmaktadır ve bu tarz liderliğin asla sürdürülebilir olmadığı defalarca kanıtlanmıştır.
Kurucu babalarda genelde azim, irade, disiplin, baskıcı kimlik, otokratik tavır sık görülen ortak kişilik özellikleridir. İkinci kuşak genellikle daha eğitimlidir ve değişen koşullara uyum göstermede daha başarılıdır. Ancak kurucu babaların uzun süreli işin içinde kaldığı kurumlarda baskıcı babanın otokratik, hatta bazen narsist kimliği karşısında, biat kültürümüzün gereği olarak ikinci kuşak yeterince vizyon geliştiremez. Bu tarzdaki şirketlerde beş önemli alan maalesef yatırım yerine masraf gibi görülür ve önemsenmez.
- Dijital dönüşüm,
- ARGE,
- K ve kurumsal gelişim,
- Kurumsal iletişim.
Üçüncü ve sonraki kuşakların kendilerinden önceki kuşaklara göre öğrenim seviyeleri daha yüksektir, ancak sürdürülebilir şirketler sadece diploma ile yönetilmez. Sürdürülebilirliğin ana başlıkları şunlardır:
- Temel taş “GÜVEN” dir,
- Güvensiz ortamda iletişim arızaları kurumsal enerjiyi düşürür, dedikoduya ve gruplaşmalara sebep olur,
- Aile anayasası doğru uygulanmazsa son yakındır,
- Aslanı kuyruğu ile kavga edip şikâyet etmez, onu yönetir,
- Otokratik, çalışana yetkilerin verilmediği, yaptıkları her detay işin güvensiz iletişimle hesabının sorulması kültüründen çıkılmalıdır,
- Sorunlara günlük çözümler üretmek yerine, kök sebeplere inip kalıcı çözümlere gidilmelidir,
- Sürekli gelişim ve yenilikçilik kültürünün benimsenmelidir,
- Ölçemediğimiz şeyi yönetemeyiz ölçme ilkesi yerleşmelidir,
- Çalışanlarda anlam duygusunun yaratılması,
- Karar süreçlerinde katılımcı yönetimin hâkim olması,
- Çalışanlar kendilerini güven içinde ve değerli hissetmelidir,
- Güven denetime engel değildir, iç denetim ve risk yönetim sağlanmalıdır,
- Subjektif ön yargılarla kişi ayırımına gidilmemeli, objektif performans değerleme sistemlerine dayalı kararlar verilmelidir.
İki serilik yazı dizimizi “Sürdürülebilirlik İçin Sürekli Gelişim” sloganı ile bitirelim.
