Dünya çapındaki şirketler, iş ortamlarındaki değişimlere etkili yanıtlar veren yenilikçi organizasyonel kültürler yaratmak için müdahaleler başlatıyor. Ancak kültürel değişimi hedefleyen birçok iyi niyetli program, çalışanları anlamlı bir şekilde etkilemekte başarısız oluyor. Çoğu kültür girişiminin aksine, beceri temelli bir yaklaşım, yeni kültür bileşenlerini ölçeklendirme ve uluslararası yerleşiklere daha etkili bir şekilde aşılayabilir. Bu yaklaşım, bakış açısı alma gibi birçok kişinin yumuşak beceriler olarak adlandırdığı becerileri geliştirmek için özellikle etkilidir. Kültür değişikliğine yönelik beceri tabanlı bir yaklaşımın en önemli yönü, yeni edinilen yumuşak becerileri hızla net sonuçlara ve zorlu, önemli zorluklardaki ilerlemeye bağlamaktır. Harvard Business School’un “ SEB’de Kültür Değişimine Liderlik Etmek “ vakasında açıklandığı gibi, bu becerileri öğrenen ve finansal hizmetler şirketindeki gerçek hayattaki iş zorluklarına uygulayan ekipler, kültür değişikliği için ivme yarattı.
Beceri tabanlı yaklaşım iki önemli çerçeveye dayanır. Birincisi, kültürün temel varsayımlar üzerine inşa edildiği Edgar Schein’ın örgütsel kültür modelidir; çalışanların, kuruluşlarının belirli bağlamındaki zorluklara yönelik başarılı sonuçları neyin yönlendirdiğiyle ilgili ortak varsayımları. Temel varsayımlar – değerlerin ve eylemin nihai kaynağı – o kadar derine yerleşmiştir ki çalışanlar düşünmeden bunlara uygun davranırlar. Dolayısıyla, kültürü değiştirmek yeni varsayımlardan oluşan bir temel gerektirir. İkinci model, Nelson Repenning’in yetenek tuzağı olarak adlandırdığı , kuruluşların olumlu etki yarattığı kanıtlanmış yetenekleri uygulamada nasıl başarısız olduklarını açıklayan şeye dayanmaktadır. Bu başarısızlığın arkasındaki temel nedenlerden biri, bir yeteneğe yatırım yapma (perspektif alma gibi) ile ödülleri tanıma (daha fazla yenilik ve daha iyi kararlar) arasındaki geri bildirim döngüsünde yaşanan gecikmedir.
Yeteneği geliştirmenin bedeli (zaman, odaklanma ve kaynaklar) anında gerçekleşiyorsa ancak ödüller hemen belli olmuyorsa, insanlar yeni yeteneğin potansiyelini fark etmeden önce eski iş yapma biçimlerine geri dönme eğilimindedir. Ancak, bu geri bildirim döngüsünü kısa keserek insanların yeni yeteneğin başarılı sonuçlara nasıl yol açtığını daha anında deneyimlemelerini sağlamak, değişim ve yeni becerinin kullanımı için ivme oluşturan güçlendirici bir döngü yaratabilir. Aşağıda, kültür değişimine yönelik beceri temelli yaklaşımın bazı temel özelliklerini ve kuruluşların süreci hızlandırmak ve performansı iyileştirmek için bunu nasıl kullanabileceklerini paylaşacağım.
Birçok kültür değişikliği girişimi, çalışanların yeni değerleri ve davranışları tartıştığı bir dizi standartlaştırılmış atölyeye dayanır. Schein’ın modelinden, gerçek değerleri ve davranışları yönlendiren temel varsayımlar aynı kaldığı sürece yeni değerlerin kültür üzerinde çok az etkisi olacağı açıktır. Dahası, yeni değerleri uygulama yaklaşımı nadiren kültür değişikliğine yol açar, çünkü yaklaşım yetenek tuzağına karşı oldukça hassastır; bedeli çok büyüktür, yüzlerce çalışanı saatlerce görevlerinden uzaklaştırır ve performans üzerinde hemen hemen hiçbir etkisi olmaz.
Buna karşılık, beceri temelli yaklaşım, daha küçük bir birey ekibinin önemli iş zorluklarını ele alırken yeni becerileri kullanmasına yardımcı olarak başlar. Yoğun, odaklanmış müdahaleler yoluyla, katılımcılar becerileri başarılı sonuçlarla ilişkilendirir ve böylece bireylerin varsayımlarını değiştirmelerine yardımcı olur. Örneğin, perspektif alma konusunda yeni varsayımlar oluşturmak için, çalışanlar yeni kültürel bileşeni kullanmanın bir sonucu olarak belirli zorluklarında, belirli organizasyonel bağlamlarında başarılı sonuçlar deneyimlemelidir. İlham verici konuşmalar, çalışanların perspektif almanın diğer kuruluşlarda çalışmış olsa da, kültürü ayakta tutan temel varsayımlar “kendi bağlamımızda neyin işe yaradığı” ile ilgilidir.
Beceriler başarılı sonuçlar yarattığını kanıtladığında, insanlar bunların işe yaradığını varsaymaya başlayacak ve daha fazla insan kendi zorluklarında benzer ilerleme kaydetmek için becerileri kullanmak istediğinden bir “çekim etkisi” yaratacaktır. Yavaş yavaş, beceriler işleri yapmanın normal yolu haline gelir. Yeni becerileri kurumsal kültürünüze aşılamak için, kuruluşun performansında önemli bir fark yaratacak olanlara odaklanın. SEB, perspektif alma ve psikolojik olarak güvenli bir atmosfer yaratma becerisini seçti çünkü bu beceriler yalnızca karar alma, yenilikçilik ve dönüşümü değil aynı zamanda iş birliğini, takım çalışmasını ve katılımı da destekliyor.
