Görhan İnşaat ve Mobilya Genel Müdür Yardımcısı Atakan Bölükbaşı: Aile şirketlerinin kurumsallıktan uzak yapısı, faaliyet ömrünü kısaltıyor
Ülke ekonomisinin omurgasını oluşturan KOBİ’lerin sürdürülebilir büyümesinin önemi giderek artıyor. Ancak, KOBİ statüsündeki şirketlerin istihdamdan aldıkları pay ve üretime verdikleri katkı global örnekleriyle benzer seviyedeyken, ortalama ömürleri onlardan ayrışarak geride kalıyor. Türkiye’deki şirketlerin ortalama faaliyet ömrünün kurucu yöneticinin işin başında kaldığı dönem ile kısıtlı kaldığının altını çizen Görhan İnşaat ve Mobilya Genel Müdür Yardımcısı Atakan Bölükbaşı, bu durumu Türkiye’nin sürdürülebilir kalkınması açısından hedeflediği yerden uzak olması şeklinde yorumluyor.
Bölükbaşı, konuya dair şu açıklamada bulundu: “Birbiriyle direkt etkileşim halinde olan küresel ve yerel pazar dinamiklerine, yeni nesil rekabete, teknolojik gelişmelerle birlikte müşteri taleplerindeki değişimlere uyum sağlayamayan işletmelerin yaşam döngüleri de kısalıyor.” Türkiye’deki KOBİ’lerin neredeyse tamamını oluşturan aile şirketlerinin yapılarına bakıldığında gözlenen ortak özelliklerin, mevcut durumun nedenini açıkça ortaya koyduğunu dile getiren Bölükbaşı, “Çoğunlukla, şirketini birçok zorluk ve sayısız badire atlatarak kurup belirli bir büyüklüğe getirmiş olanlar, işletmelerini ikinci nesile planlı ve hazırlıklı şekilde devretmek noktasında maalesef ideal yaklaşımdan oldukça uzak kalıyor. Bir şekilde istemsiz bir savunma iç güdüsüyle sanki hiç gitmeyecek gibi hareket ederek şirketlerinin ikbalini şekillendirecek lider pozisyonuna kimseleri yakıştıramıyor. Bu durum şirketlerin ömründen yiyor” ifadelerini kullandı.
“Sürdürülebilir büyüme için esneklik, çeviklik, adaptasyon şart”
15 yıllık profesyonel birikimiyle kurumsal dönüşüm ve ihracata dayalı gelişim hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla Görhan İnşaat ve Mobilya kadrosuna katılan Bölükbaşı, kendi kurumlarında sergiledikleri esneklik, adaptasyon ve yılmazlık örneği sayesinde edindikleri kurumsal yönetişim ve organizasyonel kültür dönüşümünden yola çıkarak sözlerine şu şekilde devam etti: “Şirketler ve kurumlar, uzun süredir küresel ekopolitik dalgalanmalar ve belirsizliklerin içinden geçiyor. Güncel pazar ve rekabet dinamikleri ile değişen müşteri beklentilerinin sebep olduğu değişken ve kaygan zeminde var olmak için çabalıyor. Bu noktada varlıklarını büyüyerek devam ettirmek için kurumsal hafızalarının üzerine esneklik, çeviklik, yılmazlık, adaptasyon ve sürekli öğrenme ilkeleriyle temellenen kurumsal yönetişim sistemi kurmalılar. Değişime liderlik etmeliler.”
“Değişen ekonomik koşullara uyum sağlamanın ilk adımı; farkındalık”
Tüm dönüşümlerin başlangıç noktasının farkındalık olduğunu ve bu uyanışın değişim yolculuğunu başlattığını aktaran Bölükbaşı, farkındalık sonrası durum tespiti ve stratejik vizyonun ortaya konmasının önemini şu sözleriyle vurguladı: “Şirketin mevcut durumdaki güçlü ve zayıf yanlarının tespiti, kazanıma dönüşebilecek fırsatların ve risk teşkil eden unsurların dikkate alınması gerekiyor. Dünya markası olma yolunda edinilmesi gereken kaynak, bilgi ve becerilerin sonrasında veriye dayalı, profesyonel yaklaşım ve ortak akılla oluşturulan stratejik bir vizyon benimsenmeli. Temel operasyon alanlarının tespit edilerek vizyona yönelik organizasyon şeması ve görev tanımlarının oluşturulması, tecrübeli personellerin ekibe katılması, icra kurulunun oluşturulması, operasyonel iletişim süreçlerine dikkat edilmesi profesyonel yönetimin sürekliliğini sağlamak açısından kritik bir önem taşıyor. Karar ve çözüm süreçlerini hızlandırmak, ekiplere sorumlulukları kapsamında eğitimler vermek, performans takibi ve yönetimini doğru bir şekilde yapmak kurumsallaşma sürecinin hızlı ilerlemesine ve sağlam temeller üzerine kurulmasına önemli katkılarda bulunabiliyor.”
“Sürekli iyileştirmeye odaklanmak, kalıcılık için önemli”
Sürekli gelişmeye ve iyileştirmeye odaklanmanın, kalıcılık için başat faktör olduğunu söyleyen Bölükbaşı, değerlendirmelerini şöyle sonlandırdı: “Çalışanların yeni fikir ve çözüm önerilerini dikkate alarak bunun sürekliliğini sağlamak adına ödüllendirme sistemi uygulamak; ekiplerden, paydaşlardan ve müşterilerden gelen geribildirimleri doğru bir şekilde değerlendirmek kalıcılığın ana koşullarından biri. Öte yandan, tüm bu konularda sürekli aktif, esnek, çevik ve uyumlu olmak da bu hedefte önemli bileşenleri oluşturuyor. Veriye dayalı operasyon modelinin hayata geçirilmesi, ürün ve hizmet standardizasyonunun sağlanması, hedef yurt dışı pazarlarda güçlü bir kimlik oluşturulması da kritik basamaklar arasında yer alıyor. Ayrıca, finansal kontrol, denetim ve risk yönetiminin sürekliliği ve gelir kalemlerinin farklılaştırılması bir gereklilik. Bütçeleme, satış ve harcama öngörü çalışmaları ve ilgili Temel Performans Göstergeleri (KPI) raporlamalarının periyodik ve standart şekilde yürütülmesi, şirketlerin fırsat odaklı bir bakışa sahip olması kritik önem taşıyor.”
