Büyük liderler neden ekiplerinin yönetmesini istemelidir?
Hayal edin: Bir ekip toplantısında oturuyorsunuz ve en iyi çalışanlarınızdan birinin bir sorun etrafında yorumlarını dinliyorsunuz. Soruna dair ipucu veriyorlar ve haftalar önce ele alınması gereken bir şeyi gündeme getirmek için son beş dakikaya kadar bekliyorlar. Ya da belki de kendinizi, bir ekip üyesinin departmanlardan gelen her acil talebe evet dediği ve şu anda en öncelikli projenizde iki hafta geride kaldığı bir durumda buldunuz.
Bir lider olarak, görünüşte gereksiz stresli olan bu anlar sinir bozucu olabilir çünkü ekibinizin birlikte daha etkili bir şekilde çalışabileceğini bilirsiniz. Daha erken konuşmalarını, çözümlerle size gelmelerini ve gerektiğinde geri adım atmalarını istiyorsunuz. Başka bir deyişle, onların yönetmelerini istiyorsunuz – daha iyi sonuçlar elde etmek için proaktif olarak sizinle ortak olmalarını istiyorsunuz.
“Yönetmenin” yeni anlamı
Bugün iş, herhangi bir liderin her şeyin etrafında kollarını tutması için çok karmaşıktır. Kendi rolünüzü düşünün. Muhtemelen, her biri kendi web ayrıntılarına ve paydaşlarına sahip birden fazla yüksek riskli projeyle uğraşıyorsunuz. Ekip üyeleriniz genellikle belirli alanlarda sizden daha derin uzmanlığa sahiptir ve hibrit bir iş yerinde, ofis katında yürüyerek bilgi almaya güvenemezsiniz. Bu nedenle, Google, Meta ve Amazon gibi şirketlerdeki liderlere yönetici koçu olarak on yılı aşkın bir süredir, en iyi liderlerin yukarı yönlü etkiye direnmediklerini – aktif olarak teşvik ettikleri gözlemlenmekte.
Yönetmek: Sorumlu İnsanlardan İhtiyacınız Olanı Nasıl Alırsınız?, bu liderler ekiplerinin sahadaki gözleri ve kulakları olmasına ihtiyaç duyduklarının farkındalar. Sinyali gürültüden filtreleyebilen ve bir sorunu ne zaman dile getireceğini ve ne zaman sahipleneceğini bilen insanlara ihtiyaçları var. Yapıcı geri bildirim ve tavsiyeler sağlayabilecek güvenilir danışmanlar ararlar.
Yukarı yönlü etkiyi destekleyen bir kültür yaratmak
Bire bir görüşmelerinizi optimize edin
Bire bir görüşmelerin çoğu, eğer gerçekleşirse, aceleye getirilmiş durum güncellemeleri veya en son kriz hakkında dağınık konuşmalardır. Bu, sizin ve ekip üyelerinizin sorunları çözmesi ve büyümesi için kaçırılmış bir fırsattır. Bu toplantıların size değil, doğrudan bağlı çalışanınıza ait olması beklentisini belirleyin. Bir gündemle hazırlıklı gelmeleri ve sohbeti yönetmeye hazır olmaları gerektiğini bilmelerini sağlayın.
İşte etkili bir yapının aşamaları:
• Galibiyetlerle başlayın. Son başarıları paylaşarak ekip üyelerinizin açılmasını sağlayın. Bu, çalışmaları için görünürlük sağlar ve komuta zincirini liderliğinizle paylaşmak için örneklere sahip olmanızı sağlar.
• Yüksek öncelikli öğeleri kapsar. Bu, önemli projelerle ilgili güncellemeleri, sizden ihtiyaç duydukları kararları ve tartışmak istedikleri zorlukları içerir. Her bir öğeyi iş etkisine bağlamaları için onlara koçluk yapın.
• Sizin için en önemli olanı ortaya çıkarın. Yaklaşan toplantılar, organizasyonel değişiklikler veya ortaya çıkan trendler. Bu, çalışanlara rekabet eden öncelikler hakkında endişelerini dile getirme veya yeni fırsatlar için gönüllü olma şansı verir.
• Sonraki net adımlarla bitirin. Karışıklığı önlemek ve hesap verebilirlik oluşturmak için önemli kararları ve eylem öğelerini belgelemelerini sağlayın.
Birçok lider, ekiplerini yönetmeye teşvik etmenin yaratabileceği algı konusunda endişelidir.
Yöneticiler şöyle demekteler: “Eğer iyi bir lidersem, ekibimin neye ihtiyacı olduğunu zaten bilmem gerekmez mi? Onlardan bana karşı gelmelerini istemek beni beceriksiz göstermez mi?”
Veriler bunun tam tersini gösteriyor:
• Google’ın Project Oxygen raporu, binlerce performans incelemesini ve çalışan anketini analiz ettikten sonra, en yüksek performans gösteren yöneticilerin, ekiplerini bağımsız düşünme, varsayımlara meydan okuma ve masaya çözüm getirme konusunda güçlendiren yöneticiler olduğunu buldu.
• Bir McKinsey araştırması, yukarı yönlü iletişimi güçlü olan ekiplerin, kaynakları savunmada, riskleri erken tespit etmede ve çalışmalarını şirket öncelikleriyle uyumlu hale getirmede daha iyi oldukları için finansal hedeflerine ulaşma olasılıklarının daha yüksek olduğunu buldu.
• Raporlar, yöneticilerin insanların ruh sağlığı üzerinde eşleri kadar ve hatta doktorları veya terapistlerinden daha fazla etkiye sahip olduğunu gösteriyor.
Etkili bir şekilde yöneten ekipler işten daha memnun olur, daha yüksek düzeyde performans gösterir ve rollerinde daha uzun süre kalırlar. Ekibinize yönetmeyi öğretmek her seviyede kazanımlar yaratır. Bir lider olarak, ekibinizde neler olup bittiğine dair daha net içgörüler elde edersiniz ve daha iyi kararları daha hızlı alabilirsiniz. Ekibiniz, ister kaynak, ister netlik veya destek olsun, ihtiyaç duydukları şeyleri savunmada daha iyi hale gelir ve kariyerleri üzerinde daha fazla kontrol sahibi olduklarını hisseder. Kuruluş, daha iyi yürütme ve daha güçlü bir biçimde çalışanlarını kurumda tutmaktan yararlanır.
Bir ‘Ben El Kitabı’ oluşturun
Ekibinizin etkili bir şekilde yönetmesine yardımcı olmanın en güçlü yollarından biri, onlara sizinle çalışmaları için net bir rehber vermektir. Buna ‘Ben El Kitabı’ diyebiliriz – nasıl çalıştığınızı özetleyen basit bir belge.
Bu rehbere şunları dahil edebilirsiniz:
• Ne zaman e-posta göndereceğiniz, ne zaman bir toplantı planlayacağınız ve nasıl geri bildirim vermek ve almak istediğiniz gibi iletişim tercihleri.
• Sabah insanı olup olmadığınız, size ulaşmak için en iyi zamanlar ve ne zaman kesintiye uğramamanız gerektiği gibi çalışma alışkanlıkları.
• Ayrıntılara ve verilere olan arzunuz da dahil olmak üzere karar verme tarzı.
• Şeytanın avukatlığını oynama eğiliminde olan veya hazırlıksız görünen insanlar gibi tuhaflıklar ve evcil hayvan huyları.
Ben El Kitabınız siz ve yönettiğiniz kişiler için zamandan ve duygusal enerjiden tasarruf sağlayabilir. Örneğin, bir ekip üyesi madde işaretli e-postaları tercih ettiğinizi bildiğinde, çok fazla bağlam içeren uzun bir yanıt hazırlamak için zaman kaybetmezler. Ayrıca ekip üyelerinizi kendi Ben Kılavuzlarını sizinle paylaşmaya teşvik edebilirsiniz. Bu iki yönlü değişim, her bir kişinin en iyi nasıl çalıştığını daha iyi anlamanıza yardımcı olur ve ihtiyaçlarını ve tercihlerini ifade etme pratiği yapmalarına yardımcı olur.
Yapıcı eleştiriye davet edin
Ekibinizin endişelerini ve geri tepmelerini dile getirmesi için yapılandırılmış fırsatlar oluşturun. Örneğin, herhangi bir önemli projeyi veya değişikliği başlatmadan önce, ekibinizi bir ön inceleme için toplayın. Onlardan, altı ay sonra olduğunu ve girişimin işe yaramadığını hayal etmelerini isteyin.
Aşağıdaki gibi sorular deneyin:
• Hangi kaynaklar bu başarısızlığı önleyebilir?
• Kimin dahil olması gerekiyor ki; yok?
• Hangi rakip öncelikler bizi raydan çıkarabilir?
• Hangi bilgileri kaçırıyoruz?
Günlük etkileşimlerinizde de eleştiriye açık bir model oluşturun. Birisi verdiğiniz bir karar konusunda tereddüt ediyor gibi görünüyorsa, “Bu yaklaşımdan emin görünmüyorsun. Neleri kaçırıyor olabileceğime dair bakış açınıza değer veririm.” Ya da bir projeyi tamamlarken, “Bunu sizin için kolaylaştırmak amacıyla bir lider olarak neyi farklı yapabilirdim?” diye sorun. Yönetmenin teşvik edildiği bir kültür yarattığınızda, gücün ve etkinin kuruluşunuzda nasıl aktığını değiştiriyor ve ekibinizin üyelerini kendi liderlik yolculuklarına hazırlıyorsunuz.
