İstikrarsız dönemlerde karlılıklar daraldığında, şirketler genellikle maliyetlerini düşürürler. Ancak bu tip maliyet kontrollerinin sadece bir bölümü performansa katkıda bulunabilir. Genellikle başarılı bir inisiyatifin sürdürülebilmesi için 4 adet başedilmesi gereken konu karşımıza çıkar. Bunlar; isteklilik düzeyinin yetersizliği, tanımlanan eforlarda odaklanmanın dağınıklığı, kayıtsız kalma kültürü ve uygulamada yaşanan belirsizlikler olarak tanımlanmaktadır. Maliyet dönüşümü olarak tanımlanan süreçlerde üç aşamalı bir yöntem planlanmalıdır.
- İşletmenin karşı karşıya kaldığı sorunların kök nedenine odaklanırken aslında neyin dönüştürüleceğine odaklanılması.
- Dönüşümün nasıl hayata geçeceğinin haritalanması. Bunun için yeni çalışma yöntemlerinin açıklandığı değişim için bir örnek olay çalışmasının tasarlanması.
- Ortaya çıkarılması planlanan katma değerin tümünü hayata geçirmek için kurumun yaşam biçimini oluşturacak olan mekanizmaların oluşturulması.
Bir diğer zorluk çok sık karşımıza çıkan değişime karşı olanların varlığıdır. Kurumun liderlerinin çalışanlara destek olduklarının hissettirilmesi ve başarıya odaklandıklarının gösterilmesi ve angaje olduklarının gösterilmesi gerekir. Kapsayıcı ve bütüncül bir yaklaşımın benimsenmesi ile birlikte şirketler zorlu, ancak yeterli bir maliyet dönüşümüne hazır hale gelebilirler.
Türbülansın yoğun, belirsizliğin derin olduğu dönemlerde CEO olmak kolay değildir. Yaşanan tutarsızlıklar ve istikrarsızlıklar şirketlerin mali ve operasyonel yetkinliklerini zorlamaktadır. Tüketicilerin alım gücü düştükçe ve enflasyon devam ettikçe üst yönetim daha çok birincil olarak esnekliğe ve yılmazlığa yatırım yapmaktadır. Bu dönemlerde şirketler doğal olarak maliyetleri düşürme amaçlı inisiyatiflere yatırım yaparlar. Ancak bu eforların büyük bir bölümü etkin olmayıp sürdürülebilir özellikler barındırmazlar. Gerçek bir etkiyi yaratmakta başarısız olurlar. Analizlere göre ortalama %25’lik bir dönüşüm inisiyatifleri hedefe ulaşabilmektedir. Boston Consulting Group’un ön plana koyduğu maliyet dönüşümü yaklaşımına göre benimsenmesi gereken yaklaşım bütüncül ve kapsayıcı olmalı, bir programa sadık kalınarak yürütülmektedir. Maliyet dönüşümünü hedeflemek düşünüldüğü kadar kolay değildir. Süreç ideal olarak 4 adet başedilmesi gereken unsurdan oluşur.
- Kısıtlı düzeyde başarma azminin varlığı. Kurum düşük düzeyde performans göstermesinin kök nedenlerini adreslemek-işaret etmek yerine sadece bir soruna veya semptoma odaklanmıştır.
- Parça parça takip edilen çalışmalar, sarfedilen eforlar. Sonuç elde etmek için çok sayıda inisiyatifin içinde bulunma ve bu inisiyatiflerin aslında sınırlı bir değere sahip olması.
- Kayıtsız kalma kültürü. Liderler ile işgücünün birbiriyle entegre olmaması, ayrıca maliyet dönüşümünü yürütebilmek için sahipliğin ve hesap verebilirliğin yetersiz sayıda çalışan tarafından üstlenilmesi.
- Yürütmenin belirsizliği. Şeffaflık ve program yönetimi uygulamalarında standartların olmaması, yansıra etkiyi oluşturmak ve arzu edilen etkiyi yaratabilme konusunda kendi içinde tutarlı bir yönetim anlayışının olmaması.
Devam edeceğiz..
