Ekonomide artık “istisna” olan değil, rutin olan belirsizlik. Kur bir gecede sıçrayabiliyor, regülasyon bir sabah değişebiliyor, tedarik zinciri görünmez bir düğüm atabiliyor. Yönetim kurullarında sık duyduğum cümle şu: “Netleşince karar veririz.” Kulağa temkin gibi gelir; pratikte ise karar yetkisinin devrini belirsizliğe bırakan bir ertelemecilik üretir. Oysa bugünün liderinin görevi, sis çöktüğünde hız kesmek değil; farları açıp karar sistemini devreye almaktır. Kısacası, Beklememeli, hazırlıklı olmalı. Sis dağılınca karar vermek değil; sisin içinde güvenle ilerleyecek bir düzen kurmak gerekiyor.
“Mükemmel plan” yerine “iyi bir düzen”
Eskiden yıl başında kalın bir plan yapılır, tüm sene o plana uyulmaya çalışılırdı. Bugün bu yöntem işlemiyor. Çünkü koşullar hızla değişiyor. O hâlde ne yapacağız? Planı değil, planlamayı sürekli hale getireceğiz. Yani:
- Her ay “ne değişti, ne değişebilir?” diye bakacağız.
- Her hafta “hedefimizden sapma var mı, varsa ne yapıyoruz?” diye soracağız.
- Her çeyrek “parayı nereye harcayalım?” kararını güncelleyeceğiz.
Bu düzende üç basit şey şart:
- Net yön: Şirket nereye gitmek istiyor? İki–üç cümleyle anlatılabilmeli.
- Birden çok ihtimal: Kötü, normal ve iyi senaryoları düşünmek; her biri için “şu olursa ne yaparız?” listesi hazırlamak.
- Önceden onaylı adımlar: Krizde beklemeden devreye girecek kısa karar süreçleri (kim, neyi, ne zaman yapacak?).
Nakit: Hem kalkan hem yakıt
Belirsiz günlerde en değerli şey nakittir. Nakit, kötü sürprizlere karşı kalkan; fırsatlar çıktığında da harekete geçmek için yakıttır. Şirketlerin:
- Birkaç ay yetecek bir nakit yastığı tutması,
- Bankalarla ilişkilerini sıcak tutup hazır kredi hattı bulundurması,
- Kur ve faiz dalgalanmalarına karşı aşırı risk almaması gerekir.
Finansal araçlar (hedge vs.) faydalı ve gerelidir ama tek başına çözüm değildir; asıl olan işin sağlam kurulmasıdır.
Operasyonda esneklik: Yedek plan, yedek kaynak
Belirsizlik, tek seçeneğe bağlanmanın bedelini ağır ödetir. O yüzden:
- Bir ürünü iki farklı tedarikçiden alabilmek,
- Üretimde yedek formüller bulundurmak,
- Çalışanları birden çok işi yapabilecek şekilde eğitmek önemlidir.
Ayrıca şirketin satış, üretim, stok ve nakit durumunu aynı tabloda görmesi gerekir. Özetle: “Ne kadar satacağız, ne kadar üreteceğiz, stok ne, kasada para ne durumda?” Bu tablo mümkün olduğunca basit olmalı. Az ama öz…
Hız, yüzde yüz doğruluktan daha değerlidir
Belirsizlikte geç gelen mükemmel karar, çoğu zaman erken gelen makul bir karardan daha zararlıdır. Bu yüzden kısa toplantı düzeni işe yarar:
- Her gün 15 dakika: “Dün ne oldu, bugün tek engel ne?”
- Her hafta 60 dakika: “Hangi hedefte sapma var, nedeni ne, ne yapıyoruz, kim yapıyor?”
- Ayda bir: Senaryoları güncelle.
Yönetimin görevi, bu ritmi istemek, korumak ve ödüllendirmektir.
Kültür meselesi: Kötü habere kızma, geç gelen habere kız
Krizde iki şey çok tehlikeli: Süslenmiş rapor ve uzayıp giden onaylar. İlki gerçeği saklar, ikincisi fırsatı kaçırır. Çözüm, çalışanlara “kötü haberi çabuk getir, başın ağrımaz” duygusunu vermektir. Bir de yetki sınırları net olmalı: Hangi tutara kadar kim karar verir, hangi riski kim alır? Eğer herkes bunu biliyorsa, işler hızlanır.
Büyük kararlar öncesi kısa bir alışkanlık da çok işe yarar: “Neden başarısız olabiliriz?” sorusunu 10–15 dakika konuşmak. Adına “pre-mortem” deniyor ama aslında basit bir akıl yürütme: “Nereden patlarız?” Bunu konuşmak, sorunları doğmadan yakalar.
Fiyat ve kâr: Şiir değil matematik
Maliyetler oynuyorsa, fiyatlar taş gibi sabit kalamaz. Çözüm romantik değil, matematiktir. Müşteriye “hangi koşulda hangi fiyat aralığı geçerli?”yi net anlatmak gerekir. En iyisi, maliyetlerdeki değişimi belli formüllerle fiyata yansıtmak ya da küçük ama sık güncellemeler yapmaktır. Kârlılığın kaynağını (fiyat mı, miktar mı, maliyet mi?) haftalık görmek, ay sonu sürprizlerini azaltır.
Dış dünyayla ilişki: Güven hızlı kurulur, yavaş kaybedilir
Müşteriye gecikme olacaksa, ilk siz haber verin; yeni teslim tarihini ve telafi planını açıkça söyleyin. Tedarikçiyle talep tahminini paylaşın; bazı ürünlerde ortak stok tutmak hem riski hem maliyeti düşürür. Bankalara ve yatırımcılara karşı “sürprizsiz” bir dil kullanın: “Şu kötü senaryoda şunları yapacağız, şu iyi senaryoda bunları.” Güven böyle oluşur.
Kaçınılması gereken beş alışkanlık
- “Planı yaptık, artık bitti” fikri.
- Küçük kararlar için büyük onaylar beklemek.
- Tek tedarikçi ve tek pazar rahatlığı.
- Finansal araçları amaç sanmak (iş sağlam değilse ilaç yetmez).
- “Ne kadar çok veri o kadar iyi” yanılgısı
Son söz:
Belirsizlik, “bekleyin, geçecek” denecek bir yağmur değil uzun bir sistir. Sisin içinde ilerlemek için farlarınızı yakın, hızınızı ayarlayın ve direksiyonu iki elle tutun: Esneklik, hız, netlik, nakit ve güven. Bu beşini bir arada tutan şirketler, fırtınadan yalnızca korunmaz; rüzgârı arkalarına alıp yol da alırlar.
