Bazı yöneticiler, şirketi ayakta tutan kişinin kendileri olduğuna inanır. Her rakamı görür, her yazıyı okur, her karara son kez bakarlar. Onlara göre bu titizlik olmazsa işler dağılır. Belki niyetleri gerçekten iyidir. Ne var ki bir süre sonra şirketin her işi onların masasından geçmeye, her karar onların onayını beklemeye başlar.
İşte sorun da tam burada çıkar. Yönetici şirketi koruduğunu düşünürken, farkında olmadan şirketin el frenini çekebilir.
Titiz olmak elbette kötü bir özellik değil. Detaya dikkat eden, riskleri önceden gören yöneticiler şirketler için değerlidir. Fakat titizlik ile kontrolü bırakamamak aynı şey değildir. Biri işin kalitesini yükseltir, diğeri çalışanların hareket alanını daraltır. Aradaki fark bazen ilk bakışta anlaşılmaz. Sonuçlara bakınca anlaşılır.
Kararlar gecikiyor mu? Basit bir iş günlerce masada mı kalıyor? Aynı dosya üç dört kişinin elinden geçtikten sonra yeniden başa mı dönüyor? Çalışanlar, kendi yetkileri içinde kalan bir konuda bile ‘Bir de ona soralım’ demeden adım atamıyor mu? Bunlar varsa mesele artık dikkatli çalışmak değildir. Kontrol, yönetimin önüne geçmiş demektir.
Yıllar önce alüminyum profil üreten bir şirkette buna yakından tanık olmuştum. Satış ekibi önemli bir müşteri için teklif hazırladı. Kapasite kontrol edildi, maliyet çıkarıldı, finans onayı alındı. Dosya hazırdı. En azından ekip öyle sanıyordu.
Teklif, satış ve pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcısının önüne geldi. Önce rakamlar bir kez daha kontrol edildi. Ardından tablonun düzeni değiştirildi. Teslim süresi yeniden konuşuldu. Metindeki birkaç cümle düzeltildi. Tam gönderilecek derken bu kez sunumun kapağı beğenilmedi.
Bir gün geçti, sonra bir gün daha. Üçüncü günün sonunda müşteri rakiple anlaşmıştı.
Toplantıda herkes kaybedilen siparişten söz etti. Bana kalırsa asıl kayıp sipariş değildi. Ekip o gün başka bir şey öğrendi: Bu şirkette bir işi bitirmek, işi doğru yapmaya yetmiyordu. Son sözü söyleyecek kişinin içinin de bütünüyle rahat etmesi gerekiyordu. Bunun ne zaman olacağını ise kimse bilmiyordu.
Böyle bir ortamda çalışanlar zamanla karar vermekten vazgeçer. Çünkü karar verseler bile kararın değişebileceğini bilirler. İnisiyatif almak yerine onay beklerler. Yeni bir fikir önermektense yöneticinin ne duymak istediğini anlamaya çalışırlar. Bir süre sonra şirketin içinde çok sayıda çalışan, fakat çok az karar veren insan kalır.
Kontrolü bırakamayan yönetici çoğu zaman çalışanına güvenmediğini açıkça söylemez. ‘Sen hazırla, ben son bir kez bakarım’ der. Bu cümle ara sıra söylendiğinde normaldir. Zaten yöneticinin görevi gerektiğinde kontrol etmektir. Fakat her işte, her dosyada ve her kararda aynı cümle kuruluyorsa çalışanın duyduğu mesaj başkadır: ‘Senin yaptığın iş, ben görmeden tamam sayılmaz.’
Bu mesajın etkisi küçümsenmemeli. Sürekli kontrol edilen çalışan bir süre sonra kendi kararından da kuşku duymaya başlar. Yanlış yapmamak için soru sorar, sonra bir soru daha sorar. Sorumluluğu yukarıya taşır. Yönetici de ‘Gördünüz mü, kimse inisiyatif almıyor’ diye yakınır. Oysa inisiyatifin alınmadığı değil, zaman içinde törpülendiği çoğu kez gözden kaçar.
Toplantılar da bu iklimden payını alır. Karar vermek için toplanılır, fakat toplantıdan yeni sorular, yeni kontroller ve yeni revizyonlar çıkar. Raporlar bilgi vermekten çok yöneticinin kaygısını azaltmaya yarar. İş ilerliyormuş gibi görünür; gerçekte herkes aynı dosyanın çevresinde dönüp durur.
Peki ne yapılabilir? Her şeyden önce kişilik tartışmasına girmemek gerekir. Bir yöneticiye ‘Siz kontrol takıntılısınız’ demek, sorunu çözmez. Büyük ihtimalle savunmayı artırır. Bunun yerine sonucu konuşmak daha etkilidir: ‘Bu teklif dört kez değişti, iki gün gecikti ve müşteri başka firmaya gitti.’ Böyle bir cümlenin içinde yorumdan çok veri vardır.
İkinci konu, karar sınırlarının baştan belli olmasıdır. Hangi kararı kim verecek? Hangi tutara kadar ek onay gerekmeyecek? Bir dosya kaç kez revize edilecek? Son teslim tarihi nedir? Bunlar açık değilse her yönetici, özellikle de kontrolü bırakmakta zorlanan biri, süreci yeniden açabilir.
Bir başka pratik yöntem de masaya sınırsız seçenek koymamaktır. ‘Ne yapalım?’ sorusu çoğu zaman yeni bir tartışma başlatır. Buna karşılık ‘Üç seçeneği değerlendirdik, şu nedenle bunu öneriyoruz’ demek hem hazırlığı gösterir hem de kararı kolaylaştırır.
Yazılı karar da önemlidir. Sözlü konuşmaların yeniden yorumlanması kolaydır. Kısa bir toplantı notu, üzerinde anlaşılan konuyu ve kimin ne yapacağını netleştirir. Bu, bürokrasi yaratmak için değil, aynı konuya tekrar tekrar dönmemek için gereklidir.
Yine de bütün sorumluluğu çalışanlara yüklemek haksızlık olur. Asıl görev şirketin sahiplerine ve üst yönetimine düşer. Bir şirketin hızı, tek bir yöneticinin ruh haline bağlı olmamalıdır. Yetki sınırları, onay noktaları ve performans ölçütleri kişilere göre değil, işin ihtiyacına göre kurulmalıdır.
Çünkü şirketler yalnızca yanlış kararlar yüzünden kaybetmez. Bazen doğru kararı geç verdikleri için de kaybederler. Bugün birçok sektörde üç günlük gecikme, küçük bir aksama sayılmıyor; doğrudan müşteri kaybı anlamına gelebiliyor.
Kontrolü elinde tutan yönetici kendince şirketi güvenceye aldığını düşünebilir. Ama bir noktadan sonra korunan şey şirket değil, yöneticinin hata yapmama ihtiyacıdır. Şirket ise bekler. Çalışan bekler. Müşteri çoğu zaman beklemez.
Yönetmek, her kararı kendine bağlamak değildir. İyi yönetici, nerede devreye gireceğini bildiği kadar nerede geri çekileceğini de bilir. Çünkü bazen şirketi ileri götüren şey yeni bir karar almak değil, verilmiş kararın önünden çekilmektir.
