Son dönemde şirketlerde neredeyse her toplantının bir yerinde yapay zekâ konuşuluyor.
Satışları nasıl artırırız?
Maliyetleri nasıl düşürürüz?
Müşteri kaybını nasıl azaltırız?
Verimliliği nasıl yükseltiriz?
Sorular yapay zekâya yöneltiliyor, cevaplar saniyeler içinde geliyor.
Ama burada daha temel bir soru var:
Şirket gerçekten hangi problemi çözmeye çalıştığını biliyor mu?
Çünkü doğru cevabı almak yetmez. Önce doğru soruyu sormak gerekir.
Şirketlerde görünen problemle gerçek problem çoğu zaman aynı değildir.
Satış düşer, problem satışta aranır.
Çalışan ayrılır, ücretler suçlanır.
Üretim yavaşlar, makine parkına bakılır.
Müşteri şikâyetleri artar, çağrı merkezine eğitim verilir.
Oysa bunların her biri gerçek problemin yalnızca sonucu olabilir.
Bir üretim şirketini düşünelim.
Satışlar bir süredir geriliyor. Yönetim doğal olarak satış bölümüne yükleniyor.
Hedefler yükseltiliyor, prim sistemi değiştiriliyor, yeni satışçılar işe alınıyor, reklam bütçesi artırılıyor.
Sonra yapay zekâya şu soru soruluyor:
“Satışlarımızı yüzde 20 artırmak için ne yapmalıyız?”
Cevaplar gayet makul:
Müşteri segmentasyonu, fiyat optimizasyonu, dijital pazarlama, çapraz satış, müşteri sadakati…
Fakat sonuç değişmiyor.
Bir süre sonra müşterilerle doğrudan konuşuluyor ve gerçek ortaya çıkıyor.
Müşterinin ürünle ciddi bir sorunu yok.
Fiyat kabul edilebilir.
Satış ekibinden de büyük bir şikâyet yok.
Asıl problem teslimat.
Şirket müşteriye verdiği teslim tarihlerini tutamıyor. Üstelik kendi içinde sağlıklı bir bilgi akışı olmadığı için müşteriye doğru tarih de veremiyor.
Satışçı “Cuma günü sevk ederiz” diyor.
Üretim yetişmeyeceğini çarşamba günü fark ediyor.
Lojistik hâlâ bilgi bekliyor.
Müşteri ise gecikmeyi en son öğreniyor.
Bir süre sonra başka tedarikçiye gidiyor.
Yönetim hâlâ “Satışlarımız neden düşüyor?” diye soruyor.
Oysa düşen satış değil.
Güven.
Dolayısıyla doğru soru “Satışlarımızı nasıl artırırız?” değil.
Asıl soru şu:
“Müşteriye verdiğimiz sözü neden tutamıyoruz?”
İki soru arasındaki fark şirketi bambaşka yerlere götürür.
İlk soru satış departmanına bakar.
İkinci soru üretim planlamasını, stokları, satın almayı, lojistiği, departmanlar arasındaki iletişimi ve hatta yönetim biçimini sorgulatır.
Yapay zekâ açısından da mesele budur.
Siz problemi yanlış tanımlarsanız, yapay zekâ yanlış problem üzerinde son derece başarılı bir çalışma yapabilir.
Bence önümüzdeki dönemde yöneticilerin en önemli becerilerinden biri yapay zekâyı kullanmak değil, problemi doğru teşhis etmek olacak.
Çünkü cevap artık bol.
Doğru soru ise hâlâ kıymetli.
Doğru soruyu bulabilmek için sahaya inmek, çalışanı dinlemek, müşteriye kulak vermek ve rakamların arkasındaki hikâyeyi anlamak gerekiyor.
Mesela yönetim şöyle diyebilir:
“Çalışanlarımız değişime direniyor.”
Çalışana sorarsınız:
“Değişime karşı değiliz. Neden değiştiğimizi bilmiyoruz.”
Bir anda problem değişir.
Direnç sandığınız şey, iletişim problemi çıkar.
Yüksek çalışan devrini ücret sorunu sanırsınız; insanlar aslında kötü yöneticiden kaçıyordur.
Kapasite sorunu olduğunu düşünürsünüz; makineler yeterlidir ama planlama kötüdür.
Bu nedenle yönetici, yapay zekâya soru sormadan önce kendisine şunları sormalı:
Gördüğüm şey gerçekten problem mi, yoksa problemin sonucu mu?
Bu kanaate hangi verilerle ulaştım?
Çalışanlar da aynı problemi tarif ediyor mu?
Müşteriye sorsam ne söyler?
Yapay zekâ şirketlerin düşünme kapasitesini artırabilir.
Ama düşünmenin yerini alamaz.
Hatta yanlış soruya çok hızlı ve çok ikna edici cevaplar verebildiği için, yöneticinin muhakeme gücü artık daha da önemli.
Eskiden yanlış yönde ilerlemek biraz zaman alıyordu.
Şimdi teknoloji sayesinde yanlış yönde çok daha hızlı gidebiliyoruz.
O nedenle yapay zekânın karşısına oturmadan önce şirketlerin kendilerine şu soruyu sormasında fayda var:
“Biz gerçekten sorunumuzu biliyor muyuz?”
Çünkü sorununu bilen için yapay zekâ güçlü bir kaldıraçtır.
Sorununu bilmeyen için ise…
Yapay zekâ ne yapsın?
